I Webinar del 2026

Miniserie “Prima le cose importanti: Decidere come se avessi tutti i dati, anche quando non li hai"

DescrizioneC’è un paradosso noto a chiunque sia chiamato ad attività di gestione: tutti sanno che bisogna fare prima le cose importanti, ma quasi nessuno ha un metodo per capire quali siano davvero. "Prima le cose importanti" è una miniserie in 3 puntate dedicata a chi vuole smettere di lavorare per urgenze altrui e iniziare a lavorare con metodo. Tre sessioni, tre livelli di profondità: - Puntata 3: Come strutturare scelte difficili e renderle trasparenti. AHP e scenari multi-fattoriali: come trasformare il giudizio soggettivo in una scelta misurabile, comunicabile e difendibile.

C’è un paradosso noto a chiunque sia chiamato ad attività di gestione: tutti sanno che bisogna fare prima le cose importanti, ma quasi nessuno ha un metodo per capire quali siano davvero. "Prima le cose importanti" è una miniserie in 3 puntate dedicata a chi vuole smettere di lavorare per urgenze altrui e iniziare a lavorare con metodo. Tre sessioni, tre livelli di profondità: - Puntata 2: Prioritizzare è facile, finché non diventa complicato" Metodi intermedi per decisioni complesse, dove le variabili si moltiplicano e i trade-off diventano seri.

C’è un paradosso noto a chiunque sia chiamato ad attività di gestione: tutti sanno che bisogna fare prima le cose importanti, ma quasi nessuno ha un metodo per capire quali siano davvero. "Prima le cose importanti" è una miniserie in 3 puntate dedicata a chi vuole smettere di lavorare per urgenze altrui e iniziare a lavorare con metodo. Tre sessioni, tre livelli di profondità: - Nella Puntata 1: "Tutto è urgente, tutto è prioritario, e adesso?"* I fondamentali della prioritizzazione: scoring, Eisenhower/Covey, MoSCoW. Applicati a progetti, portfolio e operatività quotidiana.

Questa conversazione si accoda alla serie di webinar sulla pianificazione di progetto, proponendosi di esplorare un aspetto talvolta borderline: quello della Gestione del Cambiamento Organizzativo. Una disciplina considerata a volte complementare, se non addirittura opzionale, del Project Management, ma fondamentale per la motivazione delle persone chiamate a partecipare attivamente all’impresa. Parleremo di una particolare J-Curve (che chiameremo curva di Viney, anche se la paternità è, come vedremo, controversa) che può essere un potente strumento di valutazione della fattibilità di un progetto e, in corso d’opera, un eccezionale ausilio di monitoraggio, da associare alla ben più nota Earned Value Analysis. La parte più interessante della narrazione è che padroneggiare questa tecnica avvantaggia ogni approccio progettuale, sia predittivo, sia adattivo, con altrettanta efficacia Vediamo insieme di cosa si tratta in un webinar di Progettualitalia.

Chi sostiene che nei contesti agili non serva pianificare non conosce il significato nè di pianificazione né di agilità. In un progetto agile, lo sforzo di pianificazione è uguale se non, a volte, persino superiore a quello di uno scenario predittivo. Solo, l’effort di pianificazione è distribuito lungo il percorso piuttosto che concentrato all’inizio del progetto. Ma in un progetto agile, dove non ci sono WBS e Gantt e dove le fasi di lavoro sono timeboxed e il tempo a disposizione per realizzare un incremento di prodotto è sempre lo stesso, come cambiano la programmazione dei tempi e la schedulazione delle attività? Ha ancora senso parlarne e se si, con quali pratiche e strumenti a supporto? Parliamone insieme in un webinar di Progettualitalia.

Dopo aver visto in un precedente webinar gli elementi fondamentali dello scheduling, ora andiamo a completare con quanto necessario per avere una programmazione delle attività logica, con una ipotesi di durata.

In questo appuntamento ci concentriamo sullo sviluppo del modello di schedulazione, a partire dalle dipendenze fra le attività valuti delle durate e definisca il cammino critico, con le opzioni di compressione dei tempi.

Il passaggio successivo sarà la verifica ed ottimizzazione dei tempi in base ai carichi di lavoro e alle disponibilità reali delle risorse.

Il metodo del percorso critico (CPA, Critical Path Analysis) è quello più usato nei contesti predittivi per stimare la durata di un progetto (o fase) note le durate delle singole attività e i vincoli di dipendenza tra queste. In pratica, il CPA è lo strumento con cui si sviluppa il Gantt di un progetto, ma presenta una serie di limiti.

In prima battuta, valuta la schedulazione di progetto a “risorse infinite”, non tiene conto degli effetti negativi del multitasking e della “sindrome dello studente”, si basa su stime deterministiche spesso irrealistiche, include buffer nascosti e altro ancora.

Molti di questi limiti vengono superati dal metodo della catena critica (CCM, Critical Chain Method) che origina dalla più generale Teoria dei Vincoli (TOC, Theory of Contraints), dove il vincolo principale è costituito dalla sequenza di attività più lunga considerando non solo le dipendenze ma anche e soprattutto le risorse effettivamente disponibili.

Spesso viene chiamato “Time Management”, ma è un’altra cosa… Ecco perché in questo Webinar viene chiarita la differenza con lo Scheduling, la parte del Project Management che si occupa di programmare temporalmente le attività di progetto. Vengono ripresi i concetti fondanti e introdotte le tecniche per sviluppare un programma delle attività che sia logico, individuando il Critical Path (Percorso Critico). In un successivo Webinar viene affrontata la problematica delle “risorse finite”, introducendo la Critical Chain (Catena Critica), nonché le leve gestionali per impostare il progetto e recuperare deviazioni dal piano.

Il gatto di Schroedinger è vivo e morto allo stesso tempo finché resta chiuso nella scatola. Il "Gantt di Schroedinger" è, invece, un piano di lavoro che, finché resta nel cassetto, rappresenta un progetto di successo e fallimentare allo stesso tempo.

Meglio aprire la scatola in anticipo per capire se qualcosa non va nella tua schedulazione di progetto, ad esempio verificandone la consistenza e robustezza attraverso l'applicazione dei 14 punti DCMA (Defense Contract Management Agency).

Ne parla Marco Caressa in questo webinar di Progettualitalia. Obiettivo: navigare la complessità di progetto col diagramma di Gantt

Il PMO non è un ruolo, ma un ufficio, una unità organizzativa. Come sta evolvendo? Quali obiettivi? Quali modalità di lavoro?

In questo secondo webinar della miniserie, vediamo come il PMO come si sta delineando da un po’ di tempo e come si prospetta nel futuro.

Il PMO non è un ruolo, ma un ufficio, una unità organizzativa. Come sta evolvendo? Quali obiettivi? Quali modalità di lavoro? Affronteremo l’argomento assieme a Cristiano Ottavian in 2 webinar: in questo primo parleremo di come il PMO sia stato concepito dall'inizio fino a qualche tempo fa

Vi siete mai chiesti quale sia la vera differenza tra il Metodo Kanban e la Kanban Board? E come questi strumenti possano avere un impatto positivo non solo sulla gestione di progetto, ma su qualsiasi flusso di lavoro?

Ne parliamo con Marco Caressa nel primo webinar di Progettualitalia di questo 2025.

Facciamo seguito al webinar di qualche settimana fa sul Project Charter e su come utilizzarlo per alimentare una base di conoscenza dei propri progetti, In questo webinar per "PM nerd" - un po' più lungo del solito (1 ora), progetteremo assieme a Marco Caressa un database di progetti e lo scheletro di una app per creare un archivio storico di progetti, alimentata con i contenuti dei vari Project Charter, con funzionalità avanzate di recupero delle informazioni. L'obiettivo è mostrare come sia possibile costruire soluzioni di Knowledge Base progettuali "fatte in casa", con funzioni di ricerca e navigazione dello storico dei progetti, utili a Project Manager, Team e PMO. P.S. oltre alle slide, vi metteremo a disposizione anche la struttura di base della banca dati e il codice sorgente di una demo da cui partire per sviluppi più ambiziosi ;-)

Complessità è un termine sulla cresta dell'onda. E' la "C" di VUCA, la trovate citata in contenuti e presentazioni di ogni genere, persino il PMBOK 7 del PMI ne ha fatto un principio di gestione.

Tuttavia, è un po' come il sesso tra gli adolescenti. Tutti ne parlano ma pochi lo fanno davvero. E allora, come smettere di fare voli pindarici per mettere a terra tecniche e strumenti per fronteggiare la complessità? Come misuriamo la complessità di un progetto? E che legame c'è con l'incertezza e il rischio.

Ne parliamo in questo webinar con Marco Caressa. Non preoccupatevi, non sarà troppo...complesso ;-)

Il Project Charter viene usato poco, ed è male perché è il documento di avvio e assieme la “carte d’identità” del progetto. In questo webinar vediamo come svilupparlo e con quali strumenti (usando un template di Progettualitalia e l’Intelligenza Artificiale generativa di ChatGPT). Ma non finisce qui, vedremo con Marco Caressa come costruire con i Project Charter via via sviluppati una knowledge base aziendale e un sistema di information retrieval sullo storico dei progetti.

La qualità si misura con due metri, si chiamano grado e livello.

Sono concetti di base, che non solo ci aiutano nella vita quotidiana - non saperlo ci pone in condizioni di subire - ma sono essenziali per svolgere un buon lavoro di gestione progetto.

Grado e livello di qualità definiscono le aspettative e il loro soddisfacimento, in un modo semplice ed efficace, che - tra l’altro - approfondiremo nei seguenti 2 webinar dedicati alla gestione dei requisiti. Ma andiamo con ordine, grado e livello…

Continua il ragionamento sull’incentivazione, con un appuntamento che valuta le proposte pratiche.

Ci sono molti modi per incentivare un team ad aumentare la propria prestazione.

Alcuni coerenti, altri meno, a volte - per quanto animati dalle migliori intenzioni - si producono effetti controproducenti…

Percorriamo un ragionamento, prima teorico, poi pratico, per costruire un piano di incentivazione.

Il portfolio è il contenitore più generale di iniziative di business. Contiene progetti, programmi e operations e garantisce il flusso di valore rispetto agli obiettivi strategici dell’organizzazione.

Come si gestisce un portfolio? Quali sono le differenze di pianificazione o nella gestione dei rischi rispetto ad un progetto o un programma?

Vediamo come la gestione di portfolio possa beneficiare di approcci agili e lean anche più della gestione di iniziative specifiche di progetto o di programma.

I progetti sono strumenti per concretizzare il cambiamento e rilasciare valore, ma non sono l’unico tipo di iniziativa temporanea per raggiungere obiettivi.

Ci sono i programmi: insiemi di progetti correlati per raggiungere obiettivi di più ampio respiro.

Cosa distingue un progetto da un programma? Quali sono i criteri per decidere se modellare un’iniziativa come progetto o come programma?

Ragioniamoci insieme con un approccio sistemico.

Il triplo vincolo è divenuto un simbolo della gestione progettuale.

Qual è la forma corretta?

Quella con tempi, costi e scope, oppure quella che annovera i tempi, i costi e la qualità? Come lo si può usare? Ha senso parlare del tetraedro che le ricomprende tutte e quattro?

Ci sono altre versioni?

Chiarito il trittico Output, Outcome e Benefit, viene spontaneo articolare il beneficio nelle sue componenti, cosa che abilita a definire il piano per il loro ottenimento, con azioni, responsabilità e tempistiche. E il cerchio si chiude…

Uno degli attori più importante del progetto è lo Sponsor, figura a volte non chiara, altre mal interpretata, spesso mal agita (e mal gestita).

Vediamo di identificare il ruolo, le responsabilità e di valutare criteri per identificarlo…

ll trittico Output, Outcome, Benefit:

Uno dei concetti portanti nella disciplina del Project Management è la comprensione e la distinzione fra tre elementi che spesso vengono confusi fra loro, come i termini fossero sinonimi e i concetti coincidenti.

La loro distinzione permette di fare chiarezza, sulla logica di progetto, e sulle responsabilità dei ruoli di progetto.

Webinar del 2023

Ci sono due tipi di progetti, ed entrambi sono delle opportunità. Come distinguerle?

Ma al loro interno vi sono altre opportunità, cioè rischi dall’esito positivo, di 3 tipi diversi.

Come distinguerle?

Prosegue la serie di webinar sugli stakeholder.

Oggi l’attenzione si concentra sulle loro esigenze informative, che abilitano a pianificare le comunicazione e definire la reportistica di progetto.

Prosegue la serie di webinar sugli stakeholder.

Oggi l’attenzione si focalizza sul loro inquadramento all’interno di matrici che possono sintetizzare e rappresentare alcune loro caratteristiche, facilitando l’individuazione di strategie di relazione.

Il Webinar si conclude con un’applicazione della mappa degli stakeholder (webinar precedente) ad un progetto di una collega, e la discussione di altri 2 colleghi relativamente alle loro esperienze.

Gli stakeholder, se li conosci non ti uccidono…

A parte l’ironia, identificare gli stakeholder è un elemento importantissimo nella gestione di ogni progetto. Ci sono molte tecniche e molti strumenti utili per identificarli, raccogliere informazioni e condurre valutazioni sul da farsi.

Cominciamo una piccola serie di Webinar in cui sviscerare il tema.

Oggi si identificano e mappano.

Comunicare efficacemente equivale a far “capire”, cioè far sì che l’interlocutore si appropri di quello che vogliamo comunicargli, diventi (anche) suo.

Se analizziamo la questione nel profondo, ciò corrisponde a far sì che l’interlocutore “prenda” ciò che abbiamo o proponiamo, se lo porti con sé, e quindi possiamo dire che “farsi capire” è equivalente a “farsi comprare”.

Che sia orientata alla vendita o meno, la comunicazione efficace segue un processo che porta a farsi comprendere (e comprare) pienamente, veramente, completamente.

Tale processo presenta 4 ostacoli, che bisogna imparare a riconoscere e superare.

Vediamoli insieme…

Rischi, issue, stakeholder, assunti, decisioni, …

Lo sappiamo, in una gestione ordinata, vengono censiti in registri ed elenchi, register e log.

Anche questi due termini non sono sinonimi, anche se spesso non se ne apprezza la differenza.

E se la approfondissimo? Forse capiremmo meglio come usare i rischi e gli elenchi…

A volte si confondono, ma sono elementi diversi, per origine, responsabilità e modalità di gestione.

Certo, si somigliano, ma distinguerli abilita a facilitare la vita del PM.

Ci proviamo?

Sempre progetti sono!

Certo, ma allora, perchè sono affrontati e gestiti in modo diverso?

E se ci fosse un modo per “rappresentarli” alla stessa maniera?

Siamo abituati a sentire dire che il tempo è la risorsa più scarsa, e ci viene spontaneo concordare…

Ma forse, analizzando per bene cosa siano le risorse, forse scopriremo che non lo è…

Non ci sono misteri, si dice che il 90% del tempo di un PM è impiegato a comunicare.

Sappiamo quanto sia necessario comunicare bene, e parecchia attenzione è dedicata alle tecniche, e agli strumenti di comunicazione.

Ma non è che ci dimentichiamo qualcosa?

Sempre nella comunicazione, eh…

Si fa presto a dire CR (Change Request) o RfC (Request for Change), e ancor più presto a dire “no”, che sembra la risposta standard!

E invece ci sono 4 tipi di richieste di cambiamento, meglio comprenderne le differenze, per poterle gestire e poterne beneficiare…

Alla stessa stregua del Business Case, il Project Charter è in realtà un documento poco usato.

Siccome formalmente sancisce l’inizio di un progetto, non redigerlo, o comunque non “santificarlo”, significa non avere un progetto. E’ così?

Le 3 Opzioni del Business Case - 8 Maggio 2023

Documento direzionale, poco utilizzato in contesti destrutturati, ma anche in quelli strutturati spesso è frainteso e “manipolato”.

Eppure è il punto di partenza di tutto…

Vediamo insieme se e come può prendere avvio un progetto…

Come ogni veicolo, per essere guidato, un progetto necessita di un pannello di controllo, dove rappresentare l’andamento nel tempo delle diverse dimensioni di progetto.

Quale potrebbe essere una soluzione minima?

Quale potrebbe essere una configurazione ottimale?

Vediamo insieme i principi e le modalità con cui costruire un cruscotto di progetto ideale.

Una delle cose più sottovalutate è l'impatto sull'organizzazione di nuove metodologie e/o tecnologie. E' un tema che abbiamo affrontato altre volte ma che diventa imprescindibile parlando di adozione di metodi e pratiche agili.

Cosa significa per un'organizzazione essere "agile", al di là dei luoghi comuni, e perché dovremmo preoccuparci di più di come lavorano le persone che ne fanno parte?

Si fa presto a dire “progetto”, parola abusata e fraintesa, che invece ha un suo significato edignità.

Non è una questione solo linguistica, ma di chiarezza strategica, tattica e operativa.

Se si approccia e gestisce come progetto, qualcosa che progetto non è, si creano inutili difficoltà.

Lo stesso quando si opera al contrario.

Ma è così difficile distinguere un progetto da ciò che non lo è?

Esistono delle “cose strane” che sono in parte progetti, e in parte no?

Come distinguerli? E come affrontarli?

Vediamoli insieme!

Webinar del 2022

Il Value Driven Delivery ci permette di effettuare un value assessment di progetto (NVP, ROI, IRR) e grazie alla strutturazione a tempo (e costo) fisso e scope negoziabile tipica della governance Agile, rilasciare più valore anticipatamente.

Customer collaboration over contract negotiation =>

Il Manifesto Agile suggerisce che a progetti agili non possono corrispondere contratti...”impacciati”.

La flessibilità e l'adattabilità dinamica tipica di un contesto di lavoro agile possono essere formalizzate attraverso contratti agili, che estraggono più valore dal progetto dando vantaggi a tutte le parti in causa.

Prendendo spunto dalla storia della fisica presentiamo i principi fondamentali dell'Agile Project Management, come evoluzione “quantistico/relativistica” dell'approccio “classico” di tipo predittivo identificando le tipologie di progetto più adatte ad una gestione Agile.

Prendendo spunto dall'esperienza sul campo, più che le ovvie differenze, vogliamo evidenziare i punti di contatto tra i due modi di approcciare il project management, mostrando come gli opposti siano in realtà...complementari.

Il retroplanning è spesso - erroneamente - utilizzato per “pianificare” i progetti.

Si parte dalla scadenza e a ritroso si identificano le scadenze intermedie.

Con una lista di scadenze, “per quando ogni cosa deve essere completata”, ci assicuriamo che il progetto sia… fallito! Parliamone insieme e vediamo di capire perché, dov’è l’errore di concetto e di applicazione di questa efficace - ma mal interpretata - tecnica. 😉

Retrospettive: la versione agile delle lesson learned

Vediamole insieme a Marco Caressa!

Lessons learned: cosa sono, perché si fanno, come si fanno, …, ma si fanno? Parliamone insieme e vediamo dei suggerimenti, che poi diventano template da condividere! 😉

La trasformazione agile non è un convegno di metodologi, non è un framework o un brainstorming, non si può fare con tanta tranquillità, solo con un corso di 2 giorni o acquisendo una delle settordici certificazioni Scrum sul mercato. La trasformazione agile è un atto di “violenza organizzativa”.

Meglio essere chiari. Il tuo Project Manager non diventa #ServantLeader in un week end. Ai tuoi team di specialisti serviranno mesi per essere #SelfOrganising. Ai contratti in essere con i tuoi clienti importa poco della tua voglia di innovare.

Sottovalutare l'impatto organizzativo è l'errore di chi pensa di trovare scorciatoie e che per cambiare basti introdurre una nuova tecnologia o imparare un nuovo metodo.

Qualsiasi trasformazione agile è un programma (non progetto) di change management complesso. E per citare uno dei 4 valori del Manifesto Agile, più che su processi e strumenti l’impatto è sulle persone, lo sviluppo delle loro competenze, le strategie per la loro crescita professionale, l’evoluzione del loro ruolo.

Chiunque, consulente o coach, si proponga di aiutarti nell'impresa, non deve essere un esperto solo del punto di arrivo ma anche e soprattutto di quello di partenza ;-)

Il segreto del successo, non solo nei progetti, si fonda su equilibri gestionali.

Non stiamo parlando di precetti spirituali di origine orientale, ma di pochi e semplici principi di bilanciamento operativo, che rappresentano - sempre - i fattori critici per il successo, non solo di progetto. Le varie discipline di gestione, nonché i loro diversi approcci, costituiscono solo metodi diversi (più o meno elaborati) per perseguire, ed auspicatamente realizzare, tali equilibri.

Vediamoli insieme! 😉