This case study describes in a preliminary form a solution proposal concerning the implementation of a project prioritization model to offer to your customers.
The discussion is carried out at a high level, as it cannot rely on specific context information. The objective is to explore the possibility of building a prioritization model for projects within a corporate portfolio that minimizes the subjective factors and biases that normally characterize assessments of this type. The document is organized in four sections.

La Società Acqua, Luce & Gas di Paperopoli, vuole organizzarre, pianificare, eseguire e verificare gli outcome di un’attività di Value Stream Mapping volta ad identificare i flussi valore aziendali. Il contesto di riferimento è caratterizzato dai seguenti elementi:

Il caso di studio illustra prima l’approccio metodologico proposto in funzione degli elementi di contesto, definendo il ruolo delle diverse tipologie di Value Stream in un contesto di Lean Portfolio Management, analizzando rischi e potenziali criticità che possono emergere in un progetto di questo tipo e la strategia per indirizzarli. Successivamente descrive le attività di Value Stream Mapping rispetto all’approccio metodologico introdotto, in termini di obiettivi, pratiche e strumenti. 

I riferimenti metodologici e di processo utilizzati sono quelli relativi all’ultima versione attualmente pubblicata del framework SAFe, la 5.1, in configurazione Portfolio o Full. 

Una Banca vuole introdurre all’interno del suo dipartimento IT modalità di lavoro e pratiche agili. Per questo motivo decide di avviare un progetto pilota di trasformazione Agile del suo modello operativo. Lo scopo del progetto – di change metodologico e organizzativo - è testare le nuove modalità di lavoro agili su uno specifico ambito circoscritto, individuato nella riprogettazione ed estensione delle funzionalità dello Sportello Cliente. La riprogettazione dello Sportello Cliente da un punto di vista tecnologico avverrà nel contesto del nuovo standard di architettura a microservizi adottato dalla Banca. Una volta che il progetto pilota avrà dato i suoi esiti – sperabilmente positivi – è prevista una successiva fase di “scaling” del nuovo modello operativo Agile a livello enterprise, esteso a tutti i futuri progetti della Direzione IT. Un requisito fondamentale del nuovo modello operativo – espressamente richiesto dal top management della Banca - è la coesistenza, a valle del progetto di trasformazione, di ambiti gestiti con modalità operative differenti: waterfall, agili o ibride, garantita con l’introduzione di un “Assessment di posizionamento” all’inizio del generico progetto IT. L’assessment consiste nella valutazione di una serie di aspetti relativi al Team, agli stakeholder e al contesto tecnico e organizzativo dello specifico progetto, per determinare l’approccio e il set di pratiche e strumenti ottimali per affrontarlo.